Managementuitbreiding leidt Edmij verder de energietransitie in
Terug
Edmij breidt het managementteam uit van twee naar vier leden en bereidt zich voor op een volgende groeifase. Jens van den Brug heeft de rol van CEO overgenomen van oprichter Jeffrey Bartels, die zich voortaan richt op de commerciële ontwikkeling. De nieuwe managementstructuur moet het bedrijf voorbereiden op een steeds complexere energiemarkt. "We zijn met het beste talent. Wij versnellen de energietransitie."
Bartels blijft als Chief Commercial Officer (CCO) betrokken bij Edmij. Bas Vree neemt de rol van Chief Operating Officer (COO) op zich en Heine Prins blijft als Chief Financial Officer (CFO) verantwoordelijk voor de financiën. Met deze verdeling wil Edmij de commerciële ontwikkeling, de dagelijkse bedrijfsvoering en de verdere groei van de organisatie beter op elkaar afstemmen.
In dertien jaar tijd groeide het bedrijf naar ongeveer veertig medewerkers. Edmij beheert inmiddels meer dan 800 megawatt aan vermogen voor circa 1.800 zakelijke klanten. De groei en uitbreiding van de dienstverlening vragen volgens Van den Brug om een andere manier van organiseren.
“We groeien enorm, zowel in personeelsomvang als in de activiteiten die we uitvoeren. Onze dienstverlening wordt complexer en we bieden steeds meer producten aan. Tegelijkertijd neemt de concurrentie toe. Dat vraagt om een kritische blik op hoe we werken en waar we ons verder kunnen verbeteren”, aldus van den Brug.
Strategische stap voor verdere groei
Van den Brug werkt vier jaar bij Edmij. Hij begon als werkstudent, met de optimalisatie van batterij-inzet als aandachtsgebied. Na zijn afstuderen stapte hij over naar het commerciële team. De afgelopen twee jaar leidde hij het softwareteam. Sinds ongeveer vier maanden is hij CEO.
De uitbreiding van het managementteam is volgens hem geen doel op zich, maar een strategische keuze om de organisatie aan te passen aan de ontwikkelingen in de energiemarkt. Batterijen, laadpalen en energiehubs krijgen een grotere rol, terwijl ook de mogelijkheden voor congestiemanagement en balanceringsdiensten toenemen. “13 jaar geleden zetten wij zonnepanelen en windturbines uit op negatieve stroomprijzen. Dat deden we op één of twee markten. Tegenwoordig zijn daar batterijen, laadpalen en energiehubs bijgekomen, en acteren we niet op twee maar op veel meer markten tegelijk.
De groeiende concurrentie ziet Van den Brug als een stimulans om de dienstverlening te verbeteren. “2 jaar geleden waren wij de enige die deze specifieke dienstverlening aanbood. Nu niet meer. Dat zet ons op scherp en dat vraagt continue innoveren en samenwerken waar nodig. Dat maakt dit een hele leuke en uitdagende tijd”.
De juiste mensen op de juiste plek
De personele groei maakt een andere manier van leidinggeven noodzakelijk. Edmij groeide de afgelopen maanden van 28 naar ongeveer 37 medewerkers. Daardoor verschuift de aandacht van Van den Brug van commerciële werkzaamheden naar de verdere ontwikkeling van de organisatie.
“We merkten dat de groei steeds meer aandacht nodig had. Hoe zorgen we ervoor dat iedereen productief is? Hoe trekken we de beste mensen aan en hoe behouden we ze? En hoe organiseren we ons bedrijf zo dat we die groei aankunnen? Wij winnen door de beste mensen in dienst te hebben.”
De nieuwe taakverdeling sluit aan bij de kwaliteiten van de directieleden. Bartels richt zich op klanten en commerciële kansen, terwijl Van den Brug de organisatie verder uitbouwt. Vree neemt de operationele aansturing voor zijn rekening en Prins blijft verantwoordelijk voor de financiën.
“Jeffrey en Heine hebben de basis gelegd voor het bedrijf en de mogelijkheden gecreëerd om zo snel te groeien. Zij zagen dat Edmij een volgende fase inging en dat andere accenten nodig waren. Er moest meer aandacht komen voor de organisatie en de mensen, terwijl de commerciële ontwikkeling en financiën voldoende aandacht moesten houden.”
Met meer medewerkers zijn ook duidelijkere afspraken, ontwikkelmogelijkheden en terugkerende feedbackmomenten nodig. Wat bij een klein team vanzelfsprekend was, vraagt inmiddels om meer structuur. Van den Brug wil daarbij voorkomen dat de organisatie onnodig bureaucratisch wordt.
Hij ziet zijn eigen rol niet als die van iemand die overal het antwoord op heeft. “De grootste valkuil is denken dat je al weet hoe het moet. Ik heb relatief minder ervaring. Mijn rol is luisteren en sparren, goede mensen bij Edmij verzamelen om uiteindelijk beslissingen te nemen.”
Schaalbare oplossingen voor een veranderende energiemarkt
Edmij wil de dienstverlening verder schaalbaar maken. Het bedrijf beschikt over eigen prognosesystemen, afrekenprocessen, handelsmogelijkheden en aansturingsalgoritmes. Daarmee kan het alle rollen binnen de energieketen combineren en snel nieuwe toepassingen ontwikkelen, als de markt daarom vraagt.
De uitdaging is om de groeiende hoeveelheid diensten niet voor iedere klant afzonderlijk te hoeven ontwikkelen. Batterijen, laadpalen, energiehubs en flexibiliteitsdiensten vragen om oplossingen die op grotere schaal inzetbaar zijn.
“We hebben alle van de benodigde kennis en techniek zelf in huis. Daardoor zijn we niet afhankelijk van externe partijen en kunnen we snel innoveren. Maar onze dienstverlening wordt steeds breder. We kunnen niet voor iedere klant een unieke oplossing bouwen. Succesvolle toepassingen zetten we om in standaardproducten.”
Ook de planning moet flexibel blijven. Edmij werkt met kwartaalprioriteiten. Bij softwareontwikkeling wordt soms slechts vier weken vooruit gepland zodat flexibiliteit behouden blijft.
“De energiemarkt verandert zo snel dat je de invulling van je doelen voortdurend moet kunnen bijstellen. We hebben een langetermijnvisie maar je moet ook flexibel blijven.”
Rendement en verduurzaming verbinden
Volgens Van den Brug verschuift de aandacht in de energietransitie van alleen duurzame energie produceren naar het slimmer benutten van elektriciteit. Door verbruik, opwek en opslag beter op elkaar af te stemmen, kunnen bedrijven inspelen op prijsverschillen en bijdragen aan een efficiënter gebruik van de beschikbare netcapaciteit.
Wanneer er veel zonne- en windenergie beschikbaar is en de elektriciteitsprijzen laag zijn, is het bijvoorbeeld aantrekkelijk om een batterij op te laden. Bij hogere prijzen is ontladen juist interessant. Ook het flexibel aansturen van laadpalen en andere energie-assets kan helpen om netcongestie te beperken.
Daarbij gaan duurzaamheid en financieel rendement volgens Van den Brug samen. “Een ondernemer hoeft niet te kiezen tussen een groene oplossing en een financieel gezonde bedrijfsvoering. Als er weinig duurzame opwek is zijn prijzen hoog. Je wilt dan je batterij ontladen. Als er veel duurzame stroom is zijn prijzen laag. Je wilt dan je batterij opladen of je verbruik verhogen. Duurzaamheid en rendement liggen op één lijn.”
Met de beste mensen de energietransitie versnellen
Van den Brug ziet de energiesector als een dynamische omgeving waarin technologieën, bedrijven en verdienmodellen zich snel ontwikkelen. Dat maakt de sector volgens hem interessant voor jonge professionals, maar vraagt ook om een combinatie van nieuwe perspectieven en ervaring.
De uitbreiding van het managementteam moet Edmij helpen om op die ontwikkelingen in te spelen en de dienstverlening verder te ontwikkelen. De ambitie is om zowel te groeien, maar zeker ook een grotere bijdrage te leveren aan de energietransitie.
“We willen met de beste mensen de energietransitie versnellen. Daarvoor moeten we zorgen dat we als organisatie klaar zijn voor wat er op ons afkomt. Dat betekent dat we blijven innoveren, goede mensen aantrekken en ervoor zorgen dat iedereen vanuit zijn eigen expertise kan bijdragen.”
Voor Van den Brug is de nieuwe managementstructuur vooral een gezamenlijke opgave. “We moeten open blijven staan voor verandering. Als iets niet goed werkt, moeten we kunnen zeggen dat we het anders gaan doen. Geen enkele beslissing hoeft permanent te zijn. Als iets niet werkt, kunnen we bijsturen. daarmee bouwen we een organisatie die zich blijft ontwikkelen.”
